史考利袒露心事，表示后悔当初赶走乔布斯！

　　1983年，43岁的约翰·史考利面临一个选择：继续留在百事可乐当CEO，或者加入苹果与乔布斯一起改变世界。对乔布斯和百事后来的CEO来说，史考利的选择都改变了他们的人生。史考利决定到苹果赌一把，却不知道当年28岁的乔布斯也有当苹果CEO的愿望，因为苹果董事会认为他不够成熟，他只能眼睁睁地看着别人来管理自己成立的公司。

　　原本愉快的合作最终却沦为不可挽回的商业纠纷。1985年，乔布斯被史考利踢出局，12年后，风水轮流转，史考利因为管理不善，导致苹果濒临破产，乔布斯得以回归苹果，在危难中挽救了苹果。从那以后，史考利一直做些个人投资，尝试新的冒险。

　　现年71岁的史考利接受了《华尔街日报》旗下网站FINS的采访，谈论了他称为“人生经历”的事业、他在百事的平步青云、他对冒险的满足感，以及自己的现状。 

　　FINS：您现在都在做些什么？

　　史考利：我在给几位企业家做顾问，他们几个都非常成功地建立了自己的公司，我在这过程中充当他们的顾问。在他们公司面临变革的时刻，我的角色大部分是帮助他们明白，要从不同商业角度看到机遇和风险。

　　我个人也投资了这几家公司，还亲力亲为帮助他们成立公司、招募人才和做成交易。我看中的机遇集中在卫生保健、金融服务和互联网企业。我看好那些销售渠道准备转型的企业，转向以顾客体验为主。

　　现在是我人生中最惬意的时光，我不需要管理这些公司。即使在一家已是最成功的公司，管理者的压力非常大。做顾问可以让我深入重点，但无需承担决策人和管理者的责任。 

　　FINS：您自己也有顾问吗？

　　史考利：我也曾有过顾问，但那个年代的顾问跟现在有很大的区别。过去的顾问没有今天的顾问那么亲力亲为参与进来，而只是简单地让企业家把某个人当做榜样，然后说：“我要成为那样的人。”

　　今天的顾问可完全不一样，他们与企业家就像朋友，每天都会见面和交谈。

　　工作和娱乐对我来说没有明显的界限。在我这个年龄的许多人都已退休，可我就是不想退休，但也没有兴趣做CEO。

　　我的原则之一就是只与朋友做生意。我在商业圈学到的一点是，你必须信得过对方，这样才能成为朋友。

　　做顾问的好处是，我不必做任何其他的安排，我不想抢任何人的工作。我从不会把我的憧憬强加到我指导的CEO身上。 

　　FINS：我们谈谈1983年您决定到苹果那时候，东海岸地区的许多人都认为您是不是疯了，放弃百事CEO这么大好前程，跑到硅谷去。硅谷在当时可没现在这么发达。（译者注：美国东海岸是美国政治、商业中心，包括纽约、华盛顿等重要城市。）

　　史考利：我先说说一些背景。

　　我毕业于宾夕法尼亚大学沃顿商学院，是百事可乐聘请的第一位工商管理硕士（MBA）。我加入百事时它的年收入还不到6亿美元，还是一家非常小型的公司。但是百事管理层的位置可没那么好坐，我的能力还不足以委以重任，有很多东西我都不懂，那段经历仿佛高空走钢丝。但对我也是一次很好的学习机会，我尽自己所能做到成功。

　　因此，我在二十几岁时就提升到产品开发部门经理，并与队友们开发出塑料瓶装可乐。30岁我荣升市场营销部副总裁，随后我再次升职，管理百事的一些软饮料灌装工厂。

　　但我真正的兴趣是管理创业型的公司，所以，当时已是百事美国区销售和市场运营主管的我主动要求调往一家新兴公司，叫做百事食品国际公司。我的工作是美国以外的地区创立菲多利公司。那是我在百事做过的最有意义的工作。1978年我被任命为百事子公司百事可乐的CEO。我喜欢到世界各地工作，从未真正想过回美国担任百事可乐的CEO。

　　五年之后，我们超过可口可乐公司，成为美国最大的消费包装食品公司，而我仍渴望有机会回去管理一些创业型的公司。

　　所以，当Heidrick & Struggles（世界顶级猎头公司）的Gerry Roche告诉我，苹果要聘请我做他们的CEO时，我非常兴奋，那时正好是我做下一步规划的时候。

　　还有另外一件事。有一次我受邀到哈佛商学院，跟一班学生谈百事面临的挑战，我见识到早期的其中一款为Apple II开发的电子制表软件，20世纪80年代初期，当这款产品上市后，我给百事的每一家罐装厂购买了一台苹果电脑，并告诉他们，只要每周将销售报告存在软盘发送给我们，这台电脑就免费送给他们。这大大缩短了他们制作销售报告的时间。

　　这就是我加入苹果时对个人电脑的所有了解。 

　　FINS：从事业的角度来看，您如何看待苹果？您当时是否认为它能建立事业？

　　史考利：好奇心一直驱使着我。由于我对个人电脑的了解甚少，我很好奇为什么乔布斯和其他明智的人都认为，个人电脑将能够改变世界。

　　我是一个热爱冒险的人。我喜欢改变。我认为管理者分几种，有一种非常善于管理，我不属于这种，我总是尽量聘用比我善于管理的人才。

　　我属于思想驱使型的人，所以我发现苹果的挑战尤其吸引我。他们当时需要一位能让Apple II的销售维持三年以上的人才，因为离乔布斯宣布Macintosh还有一年的时间。1983年，苹果电脑的销量被Atari和Commodore超过一倍，IBM也在一年半前推出了个人电脑，而且势头持续强劲。

　　维持Apple II销量并不要求太多的电脑技术，而是要求市场营销知识，以及如何令一款即将寿终的产品维持销售。

　　一个人的事业生涯会出现几次转变。当你在个人兴趣发展和转变间找到平衡，而且你有机会在一个正在转变中的行业扮演重要的角色，那么此刻正是转变的时刻。 

　　FINS：您说您不善于管理，怎样才算善于管理？

　　史考利：真正善于管理的人希望能将一次性的项目尽可能地转成常规循环的过程。而我是以项目为中心，我喜欢参与项目，解决难题。反之，善于管理的人会说： “不如我们重复这一过程，即使以后再出现同样的问题，我们解决起来也就是家常便饭了。”要想成功管理一家公司，两种方法都不能少。

　　我总是尽量通过队友们弥补我创造性解决问题的技巧，他们往往具备更多的处理和管理技巧，因此作为一个团队，我们非常成功。了解自己的优缺点很重要，以便能找到所需人才，补充领.导团队，达到成功。 

　　FINS：您认为加入苹果是正确之举吗？

　　史考利：我被硅谷的一切深深吸引了。我是第一个从其他行业招聘回来的企业管理。在东海岸地区，这样的举措不多，一个毫无技术背景的人去管理硅谷一家备受瞩目的公司，这更是史无前例。

　　一方面，与史蒂夫·乔布斯共事是一个很好的学习过程，我很高兴。但直到多年之后我才意识到许多人对我能否成功管理苹果表示怀疑，事实上，还有人打赌我在苹果待不过一年，因为他们认为行业间的文化差异不是那么容易克服。

　　我从不后悔加入苹果。如果当初我拒绝了，在我余生，我都会好奇自己因此而错过了什么。加入苹果符合所有我想要的东西：小团队、转变的时刻、学习全新领域的知识。

　　我不是那种对产品具有远见卓识的人，那是史蒂夫的角色。 

　　FINS：您认为您的角色是什么？

　　史考利：我见证了苹果与IBM的个人电脑市场份额之战，正如我在百事时面临与可口可乐公司的可乐之战。既然我能带领百事可乐超越可口可乐，我相信苹果也成为市场上最大的技术公司，卖技术产品跟卖消费品一样。

　　我没有意识到的是，技术产品的生命周期非常戏剧化，今年推出的产品非常成功，到明年也有可能卖不出去。要成功运营一家个人电脑公司，就要建立一个平台，吸引最优秀的软件程序开发者，这一点跟销售一款外观独特的个人电脑一样重要。

　　在苹果的大部分时间，我提交的业绩指数，重点基本上跟我在百事时候的一样。比如说，我进苹果时，苹果在1982年的收入有5.7亿美元，市场份额占有率排名第三。1993年我离开苹果时，收入达到83亿，Macintosh是世界上销量第一的个人电脑，苹果成为世界上最盈利的个人电脑公司，具有20亿美元的现金储备。

　　我却没有意识到，科技公司衡量业绩的指数完全不同，更侧重你建立的技术平台的生命周期，以及同行能否赶超你，改变市场格局？ 

　　FINS：这么说成功的关键需要真正了解自己所在的行业？

　　史考利：只有从多个角度你才能了解一个行业。市场份额、现金储备、资产负债表，这些是可计算的。另一个了解科技公司的角度是，透过技术的镜头、这些技术在专利文件和商业模式的地位，以及可替代技术的新突破新变化进行了解。

　　成败之间仅一线之差。今天成功的公司几年后也可以没落。你必须制订一个计划，在走向成功的同时，也要面对困难和挑战。在科技世界，你会不断遇到一些无法控制的变数。 

　　FINS：您是乔布斯的顾问吗，或者他是您的顾问？

　　史考利：我们互相学习。他从我身上学习“营销经验”，如何销售消费类产品、如何管理更大的公司、如何从其他领域吸纳贤才。

　　我从乔布斯身上学到如何创造无与伦比的产品。他一切仅为创造奇迹，这是他的天赋。 

　　FINS：您到苹果两年后，因为苹果董事会解除他Macintosh开发部门主管的职务，史蒂夫选择离开苹果。他离开后您作何感想？

　　史考利：我刚进苹果时，我设想史蒂夫和我合作管理公司，他会是具有远见卓识的那位。可是，当我独自管理才发现事情跟想象中的不一样。一些史蒂夫凭直觉就能完成的事情，我需要向其他人求助。在创造电脑产品方面，我不具备像乔布斯一样的天赋。

　　史蒂夫离开后，我们继续沿用他的首要原则：创造产品从用户体验出发，然后必须完善终端系统，当然仍需一些奇迹。

　　我试着效仿他的原则，最重要的一条是不授权我们的软件平台，因为软件平台使我们能够创造更好的个人电脑，另外，平衡好硬件和软件，往往能让我们领先竞争对手两三年。 

　　FINS：您离开苹果后就没跟史蒂夫说过话，或反过来，是他没再跟您说过话。

　　史考利：现在想想仍觉得难过，因为我跟史蒂夫不仅仅是商业伙伴，我们还是很好的朋友，我们曾相处过相当长的一段时间。

　　我想史蒂夫的恐惧促使我们之间的分裂，因为他开发的Macintosh在1985年初就失败了，他的设想超前于时代，微处理器无法达到他想要的程度，Mac销量持续下降。

　　当时我们主要利润来源仍依靠Apple II，我认为我们必须推动Apple II的利润，但史蒂夫想降低Mac价格促进销量，我们只能让董事会做决定。

　　董事会的决定是，让史蒂夫辞去Macintosh开发部门主管的职务，保留其董事会主席的位置。这对史蒂夫来说是一次打击，但对我来说，从一份工作换到另一份工作，我早已习惯，因为职场就是如此，专业的行政管理都是在任命、解雇、升职中循环反复。

　　可是，对公司创始人就不能这么处理了。我跟史蒂夫虽说存在意见分歧，但董事会叫史蒂夫离开Macintosh开发团队对他的打击非常大，当时我完全没有意识到这件事对他造成的伤害有多深。

　　回想起来，我认为董事会应该更好地处理我们两个的分歧，或许我们能找到问题解决的方法。 

　　FINS：史蒂夫后来怎么样？

　　史考利：他休假去了，几个月后，他回来递交辞呈，带走5位管理人员，成立了NeXt电脑公司。

　　今天我才明白，苹果公司对史蒂夫来说不仅仅是一家公司，苹果就是史蒂夫·乔布斯，史蒂夫·乔布斯就是苹果。这些经历跟我在百事的完全不同。

　　于是，25年过去了，我们从未联系过对方。 

　　FINS：您是否联系过他？

　　史考利：以前我试过联系他，但他没兴趣跟我重续故交，他显然还在怪我。 

　　FINS：如果放在今天，您会怎么处理？

　　史考利：在20世纪80年代初，对于一位不了解该领域的年轻管理者，他几乎不可能知道行业差距、代沟和组织差异有多大，不像我们今天可以从其他渠道去了解。

　　那时的公司是按分层结构来管理的，他们在结构图看到的是怎样，他们就按照怎样的方式管理。人们只拥有与工作有关的信息，那个年代没有电子邮件、手机或个人电脑。

　　美国企业不仅大型、有组织，而且极具竞争力。人们总是在互相竞争着。

　　我的经验只能来自东海岸和一家企业。

　　史蒂夫乐于制订自己的规则，创造属于自己的行业。我过去从未遇见过这样的天才。随着时间的流逝，我对史蒂夫的钦佩越加强烈。

　　我多希望我们没有决裂，我多希望回到过去，对史蒂夫说：“这是你的公司，让我们一起想办法，让你回去担任CEO。”要是我过去有这么考虑过那该多好。但时间不能倒流，历史无法改写。 

　　FINS：您提到史蒂夫时常说到“远见卓识”这个词，怎样才能成为具有远见卓识的CEO呢？

　　史考利：一位具有远见卓识的CEO能够承受失败，但也必须具备快速发现问题的能力，还要有领导才能，调整事情发展的趋向。可惜的是，成功的CEO往往喜欢听好话，最终往往败于成功。人们很容易误解自己成功的原因。好运气也显得尤为重要。

　　具有远见卓识的CEO也应该是乐观的，充满了好奇心，从不放弃。即使失败了，他们也会努力吸取经验教训，重头再来。